新疆财務公司财務總監的工作職責是什麼(me)

日期：2016/10/25 浏覽次數：0次關閉來源：www.xjchcw.com

新疆财務公司财務總監的工作職責是什麼(me)？先要搞清楚一個概念：企業爲什麼(me)需要财務總監?
社會中的任何一個經(jīng)濟運行體，從其經(jīng)濟運行規律來看都(dōu)是一個宏觀指導微觀，微觀反饋宏觀的過(guò)程。具體說到企業，簡單一點的話，就像是董事(shì)長(cháng)或者企業所有者制定宏觀戰略，總裁或總經(jīng)理根據宏觀戰略制定具體經(jīng)營方案，然後(hòu)落實到各個部門，由各個部門根據經(jīng)營方案有效的開(kāi)展實際工作，制定實際操作的細則，讓具體做事(shì)的人，比如生産第一線的員工了解細部的目标，以便其更好(hǎo)的完成(chéng)工作。每個部門的人員都(dōu)要做好(hǎo)自己崗位的本職工作，這(zhè)樣(yàng)每一顆螺絲釘都(dōu)發(fā)揮其應有的作用，整個企業就可以按照經(jīng)營方案制定者的設想去實現，最終完成(chéng)董事(shì)長(cháng)的宏觀戰略。
在這(zhè)個過(guò)程中，會不停的出現，宏觀戰略和具體經(jīng)營方案在實際操作環節中出現的背離，或者具體經(jīng)營方案本身在操作中出現需要修正甚至推倒重來的事(shì)項，這(zhè)就需要從事(shì)微觀工作的人將(jiāng)這(zhè)種(zhǒng)差異事(shì)項反饋到宏觀制定者的層面(miàn)。但由于實際操作人員比如生産第一線的工人和董事(shì)長(cháng)或總經(jīng)理這(zhè)樣(yàng)制定宏觀政策的人站的立場是不一樣(yàng)的，所持有的觀點和思考問題的角度也是不一樣(yàng)的，所以在這(zhè)個環節就需要存在一類人。
他們要了解并熟悉具體微觀操作的人員進(jìn)行工作的運作方式，在工作現場所發(fā)現的問題，更重要的是，他們要對(duì)在微觀操作層面(miàn)中出現的與宏觀政策之間的差異對(duì)政策制定所帶來的影響程度有非常清醒的認識。這(zhè)樣(yàng)，他們才能(néng)從出現的各種(zhǒng)問題和差異中辨識出，哪些是最重要的問題，需要對(duì)企業的整個經(jīng)營策略的方向(xiàng)進(jìn)行調整才能(néng)解決;哪些是部門之間協調才能(néng)夠解決的問題;哪些則是需要完善部門規範或者修改一些本部門與其他部門做業務接口方面(miàn)的制度規範才能(néng)解決的問題。這(zhè)類人在不同性質的企業，有不同的名字，比如分管領導、比如主管某項業務的副總裁、比如總監。而就像技術總監、銷售總監、安全事(shì)務總監、法務總監、生産總監、人力資源總監一樣(yàng)，财務總監也是其中的一員。
說到這(zhè)裡(lǐ)，我們就會明白，作爲總監級别的人來說，本部門或者其所屬各個部門的人員所從事(shì)的具體工作不是他應當掌握的技能(néng)，但他需要知道(dào)所屬各部門的人員的工作成(chéng)果會對(duì)公司的經(jīng)營策略造成(chéng)何種(zhǒng)程度的影響。就像一個生産總監，并不需要知道(dào)某一個具體的車間、具體的工種(zhǒng)的活應該怎麼(me)幹，他隻需要知道(dào)一旦這(zhè)個車間所負責的工作出現了問題，應當如何去應對(duì)。比如一個車間出現了停工，在生産部經(jīng)理無法通過(guò)内部手段來解決的時候，是協調銷售部門去和客戶協商推遲交貨期，還(hái)是和采購部門協調加大某個區間的原料采購，亦或是聯系法務部門和人力資源部門爲後(hòu)續的強制手段做好(hǎo)積極應對(duì)。如果出現的問題足夠嚴重，還(hái)要和總經(jīng)理彙報并及時調整經(jīng)營策略，并要其他總監在根據調整的策略各自對(duì)本部門的工作作出足夠的應對(duì)。
現在，我們說回到财務總監。運用上面(miàn)的概念，我們來看看提問者對(duì)優秀财務總監設計的六段式進(jìn)階技能(néng)樹：
(1)通用：部門管理，團隊建設;
财務和相關部門負責人員的選用是财務總監的權力，由于每個财務總監的風險管理偏好(hǎo)和控制手法不同，他們需要非常得力并能(néng)得心應手的部下來快速理解财務總監的意圖，并完成(chéng)财務總監對(duì)于其職權範圍經(jīng)營目标的設計。但财務或者相關部門的人員管理和團隊建設工作是具體部門經(jīng)理的職責，而非财務總監的職責。
第一段：
1、賬務清楚;
2、财務核算真實、準确、完整、及時反應業務實質;
3、能(néng)勝任面(miàn)向(xiàng)資本市場的基本信息披露;
1和2明顯是财務部門工作人員的要求，甚至這(zhè)都(dōu)不是财務經(jīng)理的職責，過(guò)于細部了。3不是工作要求而是結果，隻要在财務系統中對(duì)于管理和披露要求作出适當設置，隻要1和2能(néng)夠做到，滿足3就是水到渠成(chéng)的事(shì)情。
第二段：
1、進(jìn)行有效财務分析，從财務口實現公司的數據化管理;
2、從财務分析中發(fā)現問題，解決問題;
3、系統性統籌優化财務流程，對(duì)業務形成(chéng)支持;
财務分析，同樣(yàng)過(guò)于細部了。在職權分工比較明晰的企業中，在财務分析中發(fā)現問題和優化财務流程，這(zhè)些都(dōu)是向(xiàng)财務部經(jīng)理負責的管理會計組人員所應做到的事(shì)情。當然涉及到解決問題，就要看問題所涉及的層面(miàn)，如果是财務和相關部門之間的問題，财務部經(jīng)理自己就可以去做相關的溝通工作。當然，還(hái)是要财務總監知道(dào)，但也僅僅是知道(dào)而已。隻要不涉及到經(jīng)營策略的變動，根本無需上升到總監級别的溝通。
第三段：
1、系統性實現企業的内控，進(jìn)行财務風險管理;
2、進(jìn)行有效的成(chéng)本、費用管理;
3、在業務流程層面(miàn)對(duì)公司可能(néng)存在的業務風險進(jìn)行控制;
2仍然說的是細部的工作的成(chéng)果，在流程設置合理的狀态下，對(duì)于制度的執行力是有效的，這(zhè)點就可以做到。1和3終于說到點子上了，站在财務工作的立場上去評價和控制業務的流程制度，這(zhè)是每一個财務總監都(dōu)會遇到的問題，也是财務總監需要和其他業務總監進(jìn)行交鋒的戰場。但1和3說的仍然是結果，對(duì)于财務總監來說，他們要提出的是建議，而最終是否真的可以按照财務總監的設想去規範業務流程，需要博弈，需要更高層面(miàn)的支持。
第四段：
1、進(jìn)行很好(hǎo)的稅務籌劃;
2、完善的預算、結算控制;
3、完善的資金規劃和調度;
又回到細部工作了，對(duì)嗎?稅務籌劃、預算控制和資金規劃是财務經(jīng)理腦子裡(lǐ)的一根弦，是财務部門内部就可以解決的問題，完全不必上升到總監這(zhè)個層面(miàn)。
第五段：
1、豐富的融資手段和良好(hǎo)的融資技巧：銀行融資、債券、信托、可轉債、股權融資;
2、豐富的投資手段和良好(hǎo)的投資水平：理财：用包括貨币市場金融工具在内的各種(zhǒng)工具進(jìn)行理财;對(duì)于股權投資和并購的重大事(shì)項進(jìn)行把握;
3、關系管理：面(miàn)向(xiàng)包括銀行、政府等相關者進(jìn)行有效的關系管理;
在大多數公司的财務總監的崗位需求中，總有一條是“豐富的投資和籌資經(jīng)驗”，事(shì)務所在對(duì)企業内部控制進(jìn)行審核的時候，在籌資和投資環節的審核中，總有一項工作是訪談财務總監。所以第五段說的倒是财務總監的必備技能(néng)了。但我們仍然要區分的是，财務總監需要知道(dào)或者說需要精通的是籌資和投資活動本身對(duì)于企業經(jīng)營活動，特别是财務活動中所影響的收益和風險要有清楚的認識，這(zhè)樣(yàng)才能(néng)給董事(shì)會層面(miàn)的決策以充分的依據。但，這(zhè)并不意味著(zhe)，财務總監需要去掌握這(zhè)些細部的工作方法，以及要求财務總監本人就是此道(dào)高手，這(zhè)是完全沒(méi)有必要的。比如說融資手段的選用和融資技巧的掌握，或者說更爲細化的所謂的“良好(hǎo)的投資水平”，這(zhè)也許是一個企業投融資部門人員的技能(néng)，但要求一個财務總監去掌握，實在有些大材小用了。同樣(yàng)，對(duì)于銀行的關系管理是具體業務人員或者說财務人員的要求，而政府等相關部門的關系管理就更是需要足夠專業或者經(jīng)驗的專業人士來進(jìn)行的工作，作爲财務總監，則不是必備的技能(néng)了。
第六段：
1、精通企業估值;
2、深刻理解資本市場，對(duì)于融資、投資、企業财務信息披露會給一級、二級市場傳遞什麼(me)樣(yàng)的信号有清醒的認識，對(duì)于公司市值管理的來龍去脈和實施路徑有準确的見解和完善的規劃;
3、對(duì)資本市場的法律框架有較爲全面(miàn)的了解，能(néng)夠應用多種(zhǒng)法律主體搭建資本運作的操作架構，在符合外部約束條件之下進(jìn)行運籌。
很多知乎網友都(dōu)認爲如果能(néng)做到第六段，大概此人就不必去做财務總監了，随便一個投行或者資本管理公司都(dōu)會拿出超高的薪水來聘任，做财務總監實在太屈才了。我的看法和他們完全一緻!我認爲第六段完全不是一個财務總監應該掌握的技能(néng)，而是一個多年侵淫資本市場行業的專業人士所應有的行業沉澱和職業本能(néng)，而财務總監隻需要對(duì)财務報表數據對(duì)資本市場的影響有一個清晰的認識就足夠了。
說了，上面(miàn)這(zhè)麼(me)多，也許很多網友都(dōu)會在腦海中浮現出這(zhè)樣(yàng)一個畫面(miàn)：計劃财務部、管理會計部、資金部、企業投融資部、資本市場部，各部門人員在殿下忙碌奔走，部門負責人如舊時代文武百官兩(liǎng)旁站立金銮寶殿上紛紛彙報本部門的工作情況，财務總監翹著(zhe)二郎腿，端坐在正大光明匾下的寶座上，有一搭沒(méi)一搭的聽著(zhe)，時不時的作出點指示：)
相對(duì)于從事(shì)具體工作的人來說，财務總監和其他分管業務的總監沒(méi)有區别，他們彙總信息，作出判斷，僅此而已。但在實務操作的過(guò)程中，隻有相當少的國(guó)企或者比較規範的證券金融行業的公司的财務總監可以做到這(zhè)一點。但在大多數的民營企業中，财務總監其實就是一個“大會計”。這(zhè)種(zhǒng)情況源于企業所有者對(duì)于财務工作不夠重視，甚至有很多是财務工作出身的企業老闆，更認爲企業财務不就是報個銷，編個報表沒(méi)什麼(me)難度的事(shì)情嗎?而更多的财務總監，是由财務經(jīng)理多年辛苦打熬而成(chéng)的财務總監，由于他們的做事(shì)慣性，他們也很難意識到自己的職位和過(guò)去有什麼(me)真正的不同。所以很多的财務總監，越來越沉浸在一些細部的事(shì)務性的工作中。
對(duì)于還(hái)在企業打拼的财務總監們，題主所提出的六段式的财務總監技能(néng)樹，也許就是他們夢想中的進(jìn)階順序，但我覺得，這(zhè)也許并不是一個優秀的财務總監真正需要的東西。
【黃勁松的回答(35票)】:
兄弟，這(zhè)個分類過(guò)于深入了。一般企業集團到資深第四級，第五級入門已經(jīng)算對(duì)得起(qǐ)50～100+/年了。我猜想(僅僅是猜想，因爲在同行圈内再沒(méi)發(fā)現5+級别人物)，大部分處在no.5中間的人士正躊躇滿志向(xiàng)前挺進(jìn)的時候往往會滑向(xiàng)如下幾個方向(xiàng)，不再按您設定的路徑發(fā)展:1.達到6級初，企業不再能(néng)支付相應的報酬，财務畢竟不是按提成(chéng)發(fā)薪酬的，作爲敏感崗位财務跟企業的議價能(néng)力極其有限。付出跟回報不成(chéng)正比，工作環境成(chéng)爲前進(jìn)的障礙，長(cháng)年不得寸進(jìn)最後(hòu)退回5級。2.達到6級初，發(fā)現更大的世界。靠～财總也别做了，改入投行吧?要不搞個咨詢公司……于是6+大牛離開(kāi)财總圈。3.6級初，其實沒(méi)必要再進(jìn)一步了，敢于接受不足的自己。太累，一個人不可能(néng)包打天下。這(zhè)個社會還(hái)是有許多專業人士的，隻要用好(hǎo)他們的腦袋，何必自己什麼(me)都(dōu)得會呢?除了專業知識，解決問題的辦法還(hái)有很多。接受不足的自己後(hòu)生活還(hái)是有許多美好(hǎo)的東西，泡泡妞帶帶新人會有趣得多。現實生活中，這(zhè)類人居多。我見過(guò)一位5+财總，上市前調整公司納稅結構(要求國(guó)稅免除超市生鮮損失的進(jìn)賬轉出免除)，飯桌上暢飲加眼淚秀悲情秀各種(zhǒng)秀，搞定每年上千萬的vat支出。至于ipo,她老公是證券公司合夥人，強強聯合，具體工作估計都(dōu)是在床上商量的吧?順便還(hái)把炮打了。答不好(hǎo)，瞎答，呵呵～
【蔡千年的回答(19票)】:
題主在提問的同時心中已有了自己未經(jīng)驗證的答案，我通過(guò)自己的經(jīng)驗來幫題主驗證一下。
題主所謂的六個段位，除了需要一張cpa的證書外，還(hái)囊括了幾乎全部與财務、會計相關的知識模塊：
一段：高級财務會計
二段：初級管理會計
三段：中級管理會計
四段：高級管理會計+稅務會計
五段：中級财務管理
六段：高級财務管理
以上每個模塊，拎出來單獨都(dōu)是經(jīng)理的title，比如财務經(jīng)理、内控經(jīng)理、稅務經(jīng)理、資金經(jīng)理……，但并非其中任何一個經(jīng)理通過(guò)輪崗或者自學(xué)成(chéng)材以上各模塊知識後(hòu)，就能(néng)順理成(chéng)章的成(chéng)爲公司的财務總監的。
原因在于“匠”與“將(jiāng)”是有所别的。
針對(duì)以上六大模塊，舉幾個例子：
經(jīng)理級别的工作内容：
确保财務報表符合各個準則要求，保證财務數據完整、可追溯、可披露。
制作精美、嚴謹的财務分析ppt(或excel)，通過(guò)數據指出企業的各種(zhǒng)問題。
制定複雜的預算，而後(hòu)通過(guò)各種(zhǒng)細化的工具進(jìn)行投資、費用控制，實施各種(zhǒng)成(chéng)本費用的節約
進(jìn)行全球稅務籌劃、轉移定價、與各咨詢領域的翹楚對(duì)某個細節問題深入探讨、争論。
精通各種(zhǒng)金融工具進(jìn)行投資管控，掌控各種(zhǒng)估值技巧和金融模型，能(néng)夠通過(guò)盡職調查等途徑對(duì)标的企業進(jìn)行準确的估值。
cfo級别的工作内容：
遵照各種(zhǒng)法規，參考各種(zhǒng)情況和條件，出具超出/低于/等于投資人、市場、債權人預期業績的報表
把财務分析/預算對(duì)比的結果擺在各部門總監面(miàn)前，對(duì)他們提出各種(zhǒng)改進(jìn)、優化要求;同時收集各部門實際情況，得到企業1手的真實信息，作爲制定企業戰略的核心信息來源。
确定稅務、資金、采購、銷售、物流等等全球化的标準體系戰略，制定集團整體降本增效目标
根據政策、環境和企業的優劣勢，确定企業的投融資戰略與方向(xiàng)
時間有限不想把答案寫的太長(cháng)，僅僅抛磚引玉，我認爲三項cfo最重要的工作：
1)宏觀與行業政策把握
2)企業戰略制定
3)與财務接口的關系網絡建設
如有時間，我會擴展，謝邀。
【locklv的回答】:
上市公司的文化裡(lǐ)，财務總監讓你想到什麼(me)?會計、審計報告、驗資報告，财務報告也是公司的半年報和年報中的組成(chéng)部分。還(hái)有提到的稅務和融資，這(zhè)個是很多小企業财務總監的主要職能(néng)。因爲企業小，資金鏈比較脆弱，尤其是運營資金要依靠銀行貸款的，所以如何與銀行還(hái)有稅務打好(hǎo)交道(dào)，這(zhè)從一方面(miàn)體現了小企業财務總監的價值。(說得更直白點?就是你能(néng)搞定這(zhè)兩(liǎng)塊，基本上企業付給您的工資就超值了，另一個回答裡(lǐ)也提到這(zhè)一點。)
外企(500強之類)。外企的财務總監做啥呢?這(zhè)個要看企業風格。我知道(dào)的是傳統制造歐洲企業，這(zhè)類企業的财務系統已經(jīng)高度分工，什麼(me)報銷做賬收賬等等和會計、現金相關的職能(néng)要麼(me)就是獨立成(chéng)爲一個部門，要麼(me)就是外包出去，有些公司甚至把司庫(treasury)這(zhè)塊獨立出來垂直管理，所以留下的主要就是分析和計劃這(zhè)兩(liǎng)塊。分析是事(shì)後(hòu)，計劃是事(shì)前，這(zhè)一般是中層财務的主要職責，再往上這(zhè)個層面(miàn)主要就是做策略和投資這(zhè)些重大事(shì)件的決策者。
說到這(zhè)兒，這(zhè)就是重點了，搞清楚他們幹啥的，然後(hòu)才能(néng)真正去回答這(zhè)個問題。所以在這(zhè)個層面(miàn)的财務需要具備的基本上就是幾點：對(duì)于市場産品和生意的深刻理解，明白企業的價值到底在哪兒;能(néng)夠將(jiāng)市場和所有決策相關的事(shì)實數據化，并通過(guò)分析給出一個動态的模拟和建議;對(duì)于風險的認識和風險控制的能(néng)力;團隊管理自然缺不了，沒(méi)有團隊幫你，難道(dào)要事(shì)事(shì)躬親;優秀的溝通能(néng)力，其實以前一篇文章裡(lǐ)這(zhè)麼(me)一句話我深以爲意，大意就是到了這(zhè)個level，每個人都(dōu)是一個出色的銷售，明白不。
附贈點分(shui)享(huo)：
爲啥都(dōu)是頂著(zhe)cfo的頭銜，差别這(zhè)麼(me)大呢?這(zhè)個說來就話長(cháng)了。。。簡單的概括(個人理解)，差别在于企業出于不同的發(fā)展階段。國(guó)企和内企因爲發(fā)展時間短，大部分而是處在一個發(fā)展上升的階段，開(kāi)拓市場，升級産品，争奪份額，這(zhè)些行爲需要有一個非常積極進(jìn)取、敢于冒險的管理層，在很多時候，企業的決策需要敢于承擔風險，當企業有這(zhè)麼(me)一個需求的時候，自然對(duì)于風險控制給予的重視度就降低了，畢竟這(zhè)需要做出一個選擇。民企來講，這(zhè)個就更常見，很多白手起(qǐ)家的企業家們是技術出身，或者就是銷售出身，所以在企業不斷擴張的時候，老闆一個人拍闆是最常見的，财務管錢記賬就行了，誰做呢，一般是親戚或者心腹，這(zhè)也是人之常情不是。很多外企，尤其是制造企業，在行業裡(lǐ)混了那麼(me)些年，有了很多積累，份額已經(jīng)很大了，甚至是龍頭，這(zhè)個時候對(duì)于企業來講他們想的更多是什麼(me)啊?規避風險，穩定地想投資人回報。所以在架構上，權力就需要有一個制衡，而不能(néng)是一人獨大，這(zhè)個時候财務總監就成(chéng)了一個非常獨特的角色。這(zhè)麼(me)說大家明白不?
【philipsfeng的回答】:
覺得題主劃分這(zhè)六段基本上确實把一個大型上市企業财總的知識技能(néng)都(dōu)框進(jìn)去了，這(zhè)樣(yàng)能(néng)力全面(miàn)的人才在市場上至少200w～300w(看行業)。但就像其他答案裡(lǐ)頭提到的，很多時候中型或者快速擴張的新企業(比如現在很火的it業)對(duì)财總的能(néng)力要求其實沒(méi)那麼(me)高，看老闆具體需求，偏重某些方面(miàn)，通常身價100w上下。我下面(miàn)就按照大型上市企業财總的标準(算是财總的最高标準)說說我的看法：(都(dōu)是總結圈子裡(lǐ)幾個高手的例子得來，我自己還(hái)沒(méi)到全面(miàn)的水平，呵呵)
4+1的能(néng)力框架，也就是說頂尖财總都(dōu)必備的是這(zhè)五項能(néng)力。先說“4”是什麼(me)：
一)專業能(néng)力
統籌會計核算及賬務處理：指導會計團隊把會計核算搞清楚是一切的基礎(包括收入/成(chéng)本/費用/資産/負債等等)
财務管控(現金流管理)：領導對(duì)内的應收應付、庫存、現金出納等的管理和對(duì)外的稅務合規
财務分析爲企業增加利潤(利潤表管理)：在實現全面(miàn)預算管理的基礎上，主持财務和業務團隊合作爲企業價值鏈進(jìn)行分析，從而通過(guò)定價策略調整/成(chéng)本優化/供應鏈規劃等手段爲企業增加利潤。
投/融資分析爲企業增加市值(資産負債表管理)：主持企業對(duì)内的資産項目投資決策和對(duì)外的融資項目(債務/股權/融資租賃)。投融資往往聯系在一起(qǐ)，如何打通就是這(zhè)項能(néng)力的關鍵所在(每個項目都(dōu)可以看作是孵化一個小公司)。
戰略及财務規劃爲企業可持續發(fā)展提供目标和路線：主持中長(cháng)期産品/渠道(dào)/市場戰略的财務規劃。
二)組織能(néng)力
溝通能(néng)力：這(zhè)是企業領導層必備的對(duì)内(戰略部署/指導執行/跨部門合作)及對(duì)外(供應商/客戶/政府稅務部門/投資人)發(fā)揮影響力的基礎
組織建設能(néng)力：培養人才和領導團隊的基礎
流程/制度建設能(néng)力：建設高效流程，至少包括：i)以财務決策分析爲目标的pdca流程(計劃/執行/檢測/調整)和ii)以内控爲目标的财務管控流程。
三)企業家能(néng)力
風險管理：爲企業構建風險保護機制(戰略/制度)對(duì)抗不确定性(包括下面(miàn)投資新機會的不确定性)。
發(fā)現商業規律的能(néng)力：通過(guò)産品/市場/渠道(dào)/競争對(duì)手的數據分析找到生意機會。有人會說這(zhè)個交給ceo/coo/cmo等就可以了，其實不然。在正規上市企業，如果ceo要投資一個新的生意機會/進(jìn)入一個新市場是需要董事(shì)會表決的，表決就需要财務數據(盈利率，scenarioanalysis等)。所以雖然其他各種(zhǒng)總監也能(néng)找到機會，但是隻有靠财總認可的财務分析模型(通常也是财務部的人做的)才能(néng)夠把各種(zhǒng)機會轉化成(chéng)量化的财務指标。
四)學(xué)習能(néng)力
學(xué)習上述能(néng)力的能(néng)力：上述各種(zhǒng)能(néng)力的積累九成(chéng)靠個人，一成(chéng)靠機遇。個人能(néng)否制造和抓住機會快速把經(jīng)驗轉化爲能(néng)力，這(zhè)本身就是一種(zhǒng)能(néng)力。
學(xué)習企業/生意各個細節的能(néng)力：财總應該是企業裡(lǐ)那個把生意用财務報表的形式表達出來的并深刻了解内在邏輯的人。沒(méi)有對(duì)企業各處裡(lǐ)裡(lǐ)外外(市場規模/生産/營銷/渠道(dào)等等)的理解，數字也就隻是數字。
最後(hòu)說“+1”是什麼(me):
五)以原則爲基礎的決策能(néng)力：尤其是在壓力之下能(néng)做正确的事(shì)情。前面(miàn)答案好(hǎo)像都(dōu)沒(méi)談到這(zhè)一點，可能(néng)大家覺得太基礎了，不值一提。而我恰恰覺得這(zhè)是最基本的能(néng)力也是最終極的能(néng)力(好(hǎo)像很玄，相信有經(jīng)驗的人能(néng)懂)，沒(méi)有這(zhè)個，上面(miàn)的“4”個能(néng)力的發(fā)揮無從談起(qǐ)。至于什麼(me)是正确的事(shì)情，見仁見智，這(zhè)個是價值觀問題，我就不展開(kāi)了。
【布魯布拉迪德曼的回答】:
深坑，這(zhè)問題不好(hǎo)回答。先說一點，就财務人員的角度來看，二三四五部分隻是企業大财務領域的不同分支而已，我覺得不能(néng)用更高或者更低層次來簡單的劃分。大的公司這(zhè)幾部分往往一應俱全，而且每個分支裡(lǐ)面(miàn)還(hái)都(dōu)有專員，經(jīng)理，總監。而真正的财務總監，這(zhè)些往往都(dōu)會涉及。第三部分的内控可能(néng)不會全部涉及，因爲牽涉到獨立性。最後(hòu)一部分基本上就是cfolevel的工作了，往往和企業财務關系不大，也有不少投資領域的人士空降來做cfo，下面(miàn)放一個負責剩餘部分的财務總監。
【知乎用戶的回答】:
審計師路過(guò)。。呵呵，國(guó)内做好(hǎo)融資就成(chéng)了。。
【林宏程的回答】:
看過(guò)以上各種(zhǒng)答案，結合企業的需求，站在老闆對(duì)财務工作提要求的角度，我認爲财務總監應(依次遞進(jìn))：
1、會帶團隊，能(néng)把賬做準确，會做兩(liǎng)本賬，會基本的稅務籌劃，會簡單的理财。(符合老闆最低要求的财務總監)——防守型
2、從财務分析發(fā)現問題，并提出解決方案;能(néng)夠從财務角度進(jìn)行合理的成(chéng)本與費用的優化(能(néng)不引起(qǐ)員工的過(guò)度反感);能(néng)建立财務風險的防範機制。——适度進(jìn)攻型。
3、能(néng)從戰略高度對(duì)企業發(fā)展和投融資進(jìn)行分析;能(néng)進(jìn)行複雜的理财和投資;會搞資本運作。-進(jìn)攻型。
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